Klasik Değer Akış Haritalama tekniğinde malzemenin hareketini inceleriz. Malzemenin sistem içerisinde hareket ederken en kısa, en katma değerli yolu kullanarak ilerlemesini isteriz. Malzemenin sistemin içerisine girmesinden çıkmasına kadar olan süreyi minimize etmeye çalışırız. Bunu yaparken de bilginin akışına kısıtlı düzeyde bakarız. Bilginin akışı yine malzemenin hareketiyle ilgili olmak üzere mercektedir. İtme veya çekme prensibine göre malzemenin ilerleyişiyle ilgili bilginin nasıl aktarıldığına, siparişle ilgili bilginin nasıl aktarıldığına bakarız. Değer Akış Haritalama 4.0 tekniğinde ise bilginin akışı ön plandadır. Endüstri 4.0 çağında yani dijital çağda bilginin akışı haliyle en önemli verimli kaynaklarından ve de haliyle israf kaynaklarından biri olmaktadır. Günümüzde bu dijital çağda iletişim, bilgi firmalarının başarısını belirleyen kriterlerden olmakta ve şu an itibariyle bilgiden daha değerli bir varlığın işletme varlığının olmadığını söyleyebiliriz.
Pek çok firma için bu geçerli, bilginin bu kadar değerli olduğu bir ortamda haliyle bilgi de oluştuktan, sistemin içine girdikten sonra en hızlı şekilde sistem içerisinde ilerlemeli ve en nihayetinde ihtiyaç görüldükten sonra da kayıt altına alınmalıdır. Bu hem iletişimin hızlı bir şekilde yapılması, işletme içerisindeki süreçlerin hızlı bir şekilde işletilmesi için gerekli olduğu gibi kurumsal hafızanın oluşması, kurum deneyiminin artması için de gereklidir. Tıpkı bireyler gibi kurumlar da deneyimledikçe öğrenmekte ve bilgi dağarcıklarını, kurum hafızalarını geliştirmektedirler.
Toyota, kendi üretim sisteminde “Just in Time” veya “Lean” gibi ifadeler kullanmıyor ama kendileri için kullandıkları çok güzel bir tanımlama var; “Rapid Experimentation System” (Hızlı Deneyimleme Sistemi). Hızlı deneyimledikleri için daha hızlı öğreniyorlar, daha hızlı sonuç elde ediyorlar ve bunları hızlı bir şekilde uygulama sonucunda da sürekli gelişiyorlar. Bu sebeple de bilginin kurum içerisinde hızlı bir şekilde kullanılması yeni bilgilerin üretilmesi ve daha sonraki süreçler için değerlendirilmek üzere kayıt altına alınması çok önemli.
Ancak günümüz kurumlarına baktığımızda, Endüstri 4.0 çağında bile halen daha manuel işlemlerin yoğunlukta olduğunu, kurumların gelişmiş sistemler kullanmak yerine kâğıt kalemle süreç takip ettiklerini, yönettiklerini görebiliyoruz. Türkiye’de şu anda tam anlamıyla kullanan kapasite planlamasını Excel’de değil de ERP üzerinde yapan, iş emrini kapatıp verimliliğini, metriklerini ERP üzerinde ölçen kurum oranının yüzde birin altında olduğunu tahmin ediyorum. Çok büyük firmalar dahi halen daha müşteri siparişini ERP sistemlerine girdikten sonra bu bilgiyi muhasebe süreçleri için kullanmakta, bu bilgiyi işletmenin diğer süreçlerine ilerletememekte, değerlendirememekte kısacası manuel işlemler gerekli olmaktadır, tabi manuel işlemler standart olmadığı için, çoğu kez kişi inisiyatifinde olduğu için standardize edilememekte ve haliyle kişilerin performansına dayalı olarak sonuçlar değişkenlik göstermekte.
Pek çok işletmede halen daha müşteri siparişleri oluştuktan sonra bunlar Excel gibi bir ortamda her gün tekrar tekrar kontrol edilmekte, günün öncelikleri anlık olarak gözden geçirilmekte ve bir sonraki günün öncelik sıralaması her gün tekrardan bir sonraki günün öncelik sıralaması oluşturulmaktadır. Haliyle bu hem çok ciddi bir iş yükü hem hata potansiyeli çok fazla olan bir iş yükü hem de kişi inisiyatifine dayalı olduğu için de standardize edilmesi çok zor bir iş haline gelmektedir. Bu şekilde çalışan üretim planlamacılara öncelikleri neye göre belirlediğini, neye göre üretim planı çizelgesini yaptığını sorduğunuzda aldığınız cevap kişinin kendi aklında saklı olduğu yönündedir. Bunu size tanımlayamaz, tarif edemez ve standardize edilmesi için gerekli olan bilgiyi size veremez. Halbuki bir ERP sistemi içerisinde bu öncelikleri belirlemek çok kolaydır, önceliği belirleyen şey müşteriniz ve müşterinizin sipariş terminidir. Her gün bu sipariş önceliğinin kontrol edilmesi esnasında hatalı önceliklendirmeler yapılabildiği gibi gözden kaçan şeyler ve de sıralama hatasından dolayı verimsizlikler de oluşmaktadır.
Pek çok firma halen daha ERP sistemlerini muhasebe programı gibi kullanmaktadır. Bunlar, günümüz itibariyle artık konvansiyonel sistemlerdir ve bütünleşmiş sistemlerdir. Bütünüyle sizin müşteri sipariş girişinizden sevkiyatınıza kadar olan tüm süreci yönetemiyorsa buna tam bir ERP demek mümkün değil, o yüzden de pek çok ERP yazılım firmasının yaptığı gibi programı kurduktan sonra uyarlama safhasında işletmenin dinamiklerinin programla tam uyuşmadığı şeklindeki argümanlarla yama çözümler üretilmesi bu entegrasyonu bozmaktadır. Bu süreçte yapılması gereken uyarlama minimum olması gerekir mevcut imkanları ile ERP’nin gerçekleştirebildiği tüm fonksiyonlar yerine getirildikten sonra uyarlama ihtiyacı dikkate alınmalıdır.
Temel fonksiyon olan bazı unsurların bile yama çözümlerle giderilmeye çalışıldığını görebiliyoruz bunun sebeplerinden biri yazılım firmalarının üretim süreçlerine hâkim olmaması diyebiliriz. Üretim süreçlerine hâkim olmadıkları için o entegrasyonu nasıl yapmaları gerektiği programın bu üretim süreçlerini işletmeye ne şekilde çözüm getirebileceğini bilememektedirler. O yüzden de bir ERP Entegrasyonu sadece bir yazılım satın alınması değildir, esasında üretim sistemlerinin dijitalleştirilmesidir, dijital bir üretim alt sisteminin oluşturulmasıdır. Haliyle üretim süreç tasarımı bakış açısıyla yapılması gerekir. Sizin dizayn etmediğiniz süreç, sistem unsurları tarafından kendiliğinden dizayn edilir ve bu işletmenin amaçları ve hedefleriyle her zaman tam uyumlu olmaz. Optimum olması mümkün değildir, bu gibi sistemlerin özellikle dizayn edilmesi gerekir, sistemin üretmek istediği çıktılara, davranışlara yönelik olarak özellikle dizayn edilmeleri gerekir.
ERP’nin bir sonraki adımı olan dikey hiyerarşi bir sonraki adım olan MES sistemlerine baktığımızda da MES ile ERP entegrasyonunda çok ciddi eksiklikler görebilmekteyiz. Haliyle bilgi tek bir kanaldan doğmalı ve basit, en kısa yol üzerinde ilerlemelidir. Ancak burada ERP – MES entegrasyonlarında çok ciddi sıkıntılar olmakta. Bu entegrasyon çoğunlukla hiç olmamakta ve de iki ayrı programdan bilgi alınması veya iki ayrı programın birbirinden bağımsız şekilde kullanılması gibi yanlışlar ortaya çıkmaktadır. Halbuki bu iki sistem entegre olmalı ve de ERP’nin atölye düzeyinde yapmak üzere dizayn edilmediği kısmı MES üstlenmelidir. MES, atölye düzeyindeki iş emri yönetimini tamamen yürütmeli. Bunu yürütmek için ihtiyacı olan bilgiyi ERP’den almalı ve daha sonra tekrardan iş emri ile ilgili bilgileri ERP’ye vermelidir ve MES’in ürettiği raporlarla aynı olmalıdır. MES’ten elbette rapor alınabilir ama bu raporlar kesinlikle ERP’nin ürettiği raporlardan farklı olmamalıdır. Diğer taraftan MES sistemlerinin metrik hesaplarken kullandıkları algoritmalarında doğruluğu muhakkak kontrol edilmelidir. OEE hesabını yanlış yapan MES’ler karşımıza çıkabilmektedir. Ayrıca önemli olan atölye düzeyinden mümkün olduğu kadar çok bilgi toplamak değildir, işe yarayan bilgiyi toplamak önemlidir. Kullanmadığınız, kullanmayacağınız veriyi, bilgiyi toplamanın anlamı yoktur. Kullanacaksanız ve değerlendireceksiniz bunu yapmak anlamlıdır. Tıpkı malzemenin hareketinde katma değersiz işler olduğu gibi bilginin hareketinde de katma değersiz işler olmaktadır. MES sistemlerinde öncelik OEE hesaplamak olmalıdır. Daha sonrasında Endüstri 4.0’ın 6 aşamasından olan öngörme kabiliyetini kazanabilmek için sensörler aracılığıyla diğer verilerinde toplanması gereklidir. Bu, firmanın olgunluk seviyesi ile alakalıdır, firma dijitalleşme yolculuğunda olgunlaştıkça daha fazla veri toplayabilir ve daha fazla bilgi üretebilir. Bu sebeple de kurulan MES sistemlerinin geliştirilebilir olması, ilk başta baz yapılarla OEE hesabına yönelik sistemler kurulması, ERP ile Entegre edilmesi ve sonrasında da diğer verilerin toplanması için genişletilebilir özellikte olması gereklidir. İşte bu bilgilerin doğru bir şekilde sisteme sokulması, üretilmesi, değerlendirilmesi ve kaydedilmesi için kullandığımız sistem, Değer Akış Haritalama 4.0 sistemi, bu sistemde malzeme hareketi ve malzeme hareketi ile bilginin, kısıtlı bilginin ötesinde işletme düzeyinde oluşan tüm bilgiyi inceliyoruz. Bu bilginin nasıl oluştuğu, sisteme nasıl girdiği, nasıl değerlendirildiği, nerede kaydedildiği, ne kadar değerlendirildiği ve ne kadar faydalanıldığı burada odak noktamız oluyor. Bilginin sistem içerisindeki tüm hareketini inceledikten sonra haliyle iyileşme potansiyelini de belirlemek mümkün oluyor. Tıpkı klasik değer akış haritalamada amacımız sorunları tespit edip, bu sorunlardaki potansiyeli değerlendirmek olduğu gibi değer akış haritalama 4.0 tekniğinde de amacımız aynı katma değersiz alanları bularak bunları katma değerliye dönüştürmek ve değer kaybını minimize etmek. Bu yapıldığında haliyle tüm bilginin akışı işletme içerisinde netlik kazandığında ve de bu potansiyeli değerlendirmeye yönelik yol haritası çalışıldığında firmanın endüstri 4.0 yolculuğundaki dijital dönüşüm yol haritası da ortaya çıkmış oluyor. Bu sebeple dijital dönüşüm herhangi bir nesnede dayandırılmadan herhangi bir değer kaybını ortadan kaldırmaya yönelik planlanmadan, katma değeri arttırmaya yönelik somut adımlar planlanmadan yapıldığında bir başka verimsizlik ortaya çıkıyor.
Dijital sistemler sırf dijitalleşmek için yapılmaması, alınmaması, kurulmaması gereken sistemlerdir. Bunların muhakkak verimliliğe bir faydasının olması gerekir, işletme içindeki bir sorunu çözmelidir ve bu sorunun çözümü muhakkak işletme içerisinde verimlilik artışı olarak karşımıza çıkmalıdır. Aksi takdirde dijital sistemlerin gelmesiyle beraber verimlilik artışı olsa bile asıl tüm potansiyelden faydalanılamadığı için yapılan yatırım verimsiz değerlendirilmektedir. Sermayenin verimsizliği söz konusu olmaktadır. Bunun olmaması için Endüstri 4.0 gibi bir sistem ile bu yol haritası oluşturulmalı ve firma dijital dönüşüm yolculuğuna bu yol haritasındaki adımlarla ilerlemelidir.
– Dr. Doğan Hasan