Dijital Model Fabrika yol haritasının 8. Modülü Gemba-Kaizen-Jidoka-Poka Yoke’dir. İlk çıkış noktası olarak Bursa’dan başlamak üzere, Kayseri, Gaziantep ve Mersin model fabrikaları kurarken Gemba-Kaizen ve Jidoka-Poka Yoke olarak 2 modül hazırlamıştık. Ancak daha sonra Dijital Model Fabrika’yı geliştirirken bu 2 modülü birleştirme kararı aldık. Sebebi konuların çok iç içe olmasıydı. Birbirinden ayırmak istemedik.
Esasen tüm sürekli iyileştirmenin kalbi burada atmaktadır diyebiliriz. Sürekli iyileştirmenin özünde problem çözmek vardır. Konuları iyileştirilmesi gereken sorunlar olarak ele almaya başladığınızda iyileştirme potansiyelini de ortaya çıkarmaya başlarsınız. Dünün sorun olmayan konusu bugün sizin için sorun olmaya başlarsa, onu sorun olarak görmeye başlarsanız sürekli geliştirme kültürünün otomatik yakıtına da ulaştığınızı söyleyebiliriz. Sürekli iyileştirme başlayacak ve bitecek bir proje değildir ancak maalesef işletmelerde bu gibi çalışmalar proje bazlı yapılıyor. En büyük hatalardan biri hem proje bazlı hem de lokal tedavi şeklinde bütüne bakılmadan yapılması diyebiliriz. Bu anlamda benim şansım 13 senelik profesyonel hayatım boyunca çalıştığım Alman firmalarında yalın ofis veya sürekli iyileştirme adına özel kurulmuş bir organizasyon olmasıydı. Yani sürekli iyileştirme benim işimin bir parçasıydı, ben parçası haline getirmiştim. Haliyle bu da 3 yıl boyunca sürekli sürekli iyileştirme yapmanın ötesinde, 10 yıl boyunca sorumlusu, yöneticisi olduğum bölümler de sürekli iyileştirmeyi yönetme imkânı da verdi. Bir bölüme ne yapması gerektiğini söylemekle ne yapmanız gerektiğine karar vermek ve daha sonra bunu doğrudan kendi içinizde uygulamak iki bambaşka dünyadır diyebilirim. Teoride ne yapılması gerektiği internette dahi yazıyor. Önemli olan bunun nasıl uygulanacağını dizayn etmek, yöntemleri, sorumlukları belirlemek, organizasyonu yapmak ve tüm süreci yönetmek, asıl zor kısım burası. Yoksa yalın tekniklerin ne olduğu nasıl uygulandığı internette de var. Önemli olan insan faktörü işin içine girdiğine, süreç yönetilmesi gerektiğinde ne yapılması gerektiğini bilmek. Bunun için de tecrübe gerekiyor. Aksi takdirde ilk dirençte akamete uğrayan ve sonra yok olan projelerle dolu firmalar görüyoruz.
Sürekli İyileştirme Kültürü
Sürekli iyileştirme kültürünü yerleştirmek belgesellerde de izlemiş olabileceğiniz 2 bizonun karşılıklı durup toslamasına benzer. Kim geri adım atarsa kaybeder. Lider ve ekip bu gibi süreçlerde bunu yaşayabilir. Belirli kişilerde direnç çok ciddi boyutta olabilir. Bu durumda ekip çok daha büyük bir atalete sahip olduğu için geri adım atması daha zor olur ve daha uzun zaman alır. Ama lider dayanıklılık gösterirse, amacında sabit kalırsa, hedeflerinden vazgeçmezse ve yeterince yetkin, yetkili ve güçlü ise ekip muhakkak geri adım atar.
Çalıştığım iş yerlerinden birinde başladığımda “Felluce’ye hoş geldin” diye karşılamışlardı. Meğer bölüm sürgün bölümmüş, herkesin kaçmaya çalıştığı bölümmüş. Hatta ustabaşılardan biri atölyedeyken çalışanları göstererek “Doğan Bey, bu adamlar var ya, seni çıtır çıtır yerler” demişti. Ben de cevaben “dişlerinin kestiği, çenelerinin yettiği kadar ısırabilir isteyen, ama bilsinler ki benim de dişlerim çok keskindir” demiştim. Sendika ile kavgalı, kendi içinde kavgalı, Kanada’dan gelen imalat yetkinlik merkezi olan Çin’e kaptırılmak üzere gibi bir durumdan, çatışma ve çarpışma kültürünün hakim olduğu bir kültürden, 3 sene sonra ayrı bir yetkinlik merkezi olarak ilan edilen, sendikanın “bir emrin var mı müdürüm?” diye geldiği, OEE’nin %40-50’lerden %75-85’ler çıktığı, tüm ekibin birbirine kardeşçe baktığı, birbirinden et koparmaya çalışmayıp, ortak hedefe kilitlenmiş bir süvari birliği gibi 4 nala giden bir ekibe dönüşmüştü. Herkesin kaçmaya çalıştığı bölüm her kademeden diğer bölümlerden başvuru almaya başlamıştı.
Gemba-Kaizen
Gemba ve Kaizen’i en baştan bir arada ele almıştık çünkü sürekli iyileştirme veya Masaaki İmai’nin son tanımıyla ve benim 25 yıllık iş hayatımdaki uygulama şeklimle her gün her yerde ve herkesle sürekli iyileştirme ancak olayların olduğu gerçek yerde yapıldığında tüm potansiyeli ile katma değer sunabilir. Aksi takdirde eksik olması kaçınılmazdır. Belirli durumlarda çok uzman bir kişi masa başında oturduğu yerden sorunlara çözümler üretebilir, bu mümkündür ancak bunun ekibe bir faydası yoktur. İş hayatımın başlarında 1. ya da 2. senemde bir üretim yöneticisinin ofisindeyken atölyeye çıkmasına hiç gerek olmadığını söylediğini hatırlıyorum. Bunu bir başarı olarak anlatıyordu. Daha o tecrübesiz halimle bu nasıl mümkün olabilir ki, atölyesinden bu kadar kopuk bir üretim müdürü nasıl olabilir ki dediğimi hatırlıyorum. Ekibin bu problem çözme faaliyetinden faydalanmasını istiyorsanız, onların doğru bir iş kültürü edinmesini istiyorsanız, sorunları yerinde incelemeniz, dinlemeniz, anlamanız, birlikte değerlendirmeniz ve mümkünse problemin çözümüne sadece sorularla ulaşılmasını sağlayacak şekilde koçluk yapmanız gerekir. Eğer egonuza engel olamayıp çözümü siz söylerseniz, her defasında ekip bunu bekleyecektir. Kolay olan, hızlı olan budur ve ekip sizden hep bu hazır cevabı bekleyecektir. Bir gün bu hızlı cevabı veremezseniz de, egonuz zedelenebilir, ekip sizin yetkinliklerinizden şüphe duymaya başlayabilir ve hatta siz kendinizin zayıflık gösterdiğinizi hissetmeye başlayabilirsiniz. Bu durum hayvanlar alemindeki kurallara benzemektedir. Eğer lider olarak, alfa olarak zayıflık gösterirseniz artık liderliğinizi kaybedebilirsiniz. Formal olarak yönetici siz olsanız da informal olarak liderlik başkasına geçebilir ve bu durumda da işler sizin için çok zorlaşmaya başlayacaktır. Ancak en baştan her şeyi bilmeniz gerekmediğinin farkında olursanız, bunu zayıflık olarak görmezseniz ve aslında problemi çözmesi gerekenin ekip olduğundan hareketle beklentiyi sizin üzerinizden ekibe çevirirseniz o zaman her şeyi bilmeme ve bilememe halini bir zayıflıktan, ekibi gelişmeye, yetkinliklerini artırmaya ve daha iyi problem çözmeye zorlayan bir güç haline getirebilirsiniz.
Jidoka
Eğer bir çalışanın makine başında katma değeri düşük elleçleme veya al-koy gibi basit işler yaptığını görüyorsanız ve bu sizin için bir sorunsa Jidoka’nın ilk gerekliliğini keşfetmişsiniz demektir. Esasında Jidoka’nın çıkış noktası da gördüğünüz gibi Kaizen’dir, yerinde Kaizen’dir yani Gemba Kaizen’dir. Elde edilebilecek bir potansiyeli kullanmamak başlı başına büyük bir sorundur ve eğer iş akışlarını doğru analiz edebiliyorsanız, bu işleri standartlaştırabiliyorsanız ve daha sonra bu standart işin metot ve zaman etüdünü yaptıktan sonra bütüncül açıdan değerlendirerek iyileştirme potansiyelini önceliklendirebiliyorsanız zaten Jidoka’yı yani Otonomasyon’u bir ihtiyaç ve iyileştirilmesi gereken bir sorun olarak görmeye başlarsınız ve Gemba Kaizen yaparak iyileştirirsiniz.
8D
Elbette ki sorunları çözmekteki amaç onların bir daha ortaya çıkmalarını engellemektir. Bu sebeple Gemba-Kaizen kısmında 8D ile problem çözme uygulaması yapıyoruz. 8D problem çözmede ve sürekli iyileştirme de kullanılabilecek çok güçlü bir araçtır. İlk olarak 24 sene evvel kullanmaya başladığım ve doğru kullanıldığında etkinliğini de yaşadığım bir araçtır. Elbette sorunun kök sebebine operatör dikkatsizliği yazarsanız, düzeltici ya da önleyici faaliyete de operatör uyarıldı gibi geciştirici ifadeler yazarsanız 8D’nin potansiyelinden de yararlanamazsınız. Mantık olarak her hata potansiyeli FMEA ile veya başka bir risk analizi yöntemi ile tespit edilebilir ve oluşmadan engellenebilir ama engellenemediyse de her hatanın bir kez ortaya çıkma hakkı vardır. Eğer aynı hata 2 kere ortaya çıkıyorsa ya büyük ihtimalle 8D’yi iyi uygulamamışsınızdır. 8D sürekli iyileştirmede problem çözmek için yani Gemba-Kaizen yapmak için inanılmaz etkin bir araçtır. Her ne kadar 8D, problemlerin çözümü için çok etkili olsa da yöntem doğası itibarı ile her zaman 0 hatayı garanti etmez ve zaten bunun 8D tekniği ile de alakası yoktur, bu farklı bir bakış açısı gerektirir.
Poka Yoke ve A3
İşte bu farklı bakış açısı Poka Yoke’dir. Yani hata önleme, ilk çıkışı itibarı ile aptal geçirmez (fool proof) sistemler kurmayı kasteden, yani kasten hata yapmaya çalışsanız bile yapmanızın mümkün olmadığı sistemleri kurmayı kasteder. Bu genellikle tasarımsal olarak mümkün olabilir. Yani ürüne, parçaların tasarımına ilave edeceğiniz basit kontürlerle hatalı montajı imkânsız hale getirecek tasarımları ifade eder. IKEA montajı buna çok güzel örnektir. Daha evvel IKEA montajı yapmış olanlar pek çok kez bu durumla karşılaşmıştır. Hatalı montaj yapmanız tasarımsal olarak engellenmiştir. Bu duruma daha FMEA sonucunda gelebilecekken, hata ortaya çıktıktan sonra alacağınız önlemlerle de gelebilirsiniz. Poka Yoke’de de sorunu çözmek için A3 tekniğini kullanıyoruz. A3, 8D’ye göre daha basit bir tekniktir. Uygulaması daha kolay, görselliği daha fazladır. O yüzden pek çok işletme bu tekniği kullanır ancak üst düzey problem çözme tekniği benim için 8D’dir diyebilirim.
Böylece Gemba-Kaizen-Jidoka-Poka Yoke modülümüzde hem problem çözmenin hem sürekli iyileştirmenin hem insanla makinayı birbirinden ayırmanın hem de buna benzer ve diğer problemleri çözerken nasıl 0 hatayı mümkün kılan yöntemlerin ve akışların oluşturulabileceğinin esaslarını öğretiyoruz. Bu eğitimden çıkan kişi artık bir problemle karşılaştığında nasıl çözmesi gerektiğini bilir hale geliyor. Zaten bu sayede model fabrikalardaki daha evvel üretimle ve yalın üretimle alakası olmamış, olsa dahi çok kısıtlı olmuş kişileri problem çözebilen, sürekli iyileştirebilen kişiler haline getirebildik, onlara bu yetkinliği kazandırabildik. Bu da eğitim sistemimizin etkinliğini gösteriyor. Şimdi bu eğitim sistemini sanal gerçeklik ortamındaki Dijital Model Fabrikamıza taşıyarak etkinliğini daha da arttırdık. Sanal gerçeklik ortamında sürekli iyileştirmenin özü diyebileceğimiz Gemba-Kaizen-Jidoka ve Poka Yoke’yi ileri düzeyde deneyimleyerek bu yetkinlikleri kazanmak herkes için mümkün.
– Dr. Doğan Hasan