Dijital Model Fabrika yol haritamızın 6. durağı, müfredatın 6. modülü SMED, yani tek haneli dakikalarda tip değişimi sistemi. Dijital Model Fabrika yol haritasındaki tüm modüller bir işletmenin en fazla ihtiyacı olan öncelikli iyileştirme sistemlerine yöneliktir. Bir işletmede çalışma sistemlerini kurmadan, bu çalışma sistemlerini iyileştirecek iyileştirme sistemlerini kurmadan ve sürekli iyileştirmeden daha iyi sonuçlar bekleyemezsiniz. Daha iyi sonuçlar elde etseniz bile sistematik olmaz, tesadüflere dayanır, varyasyon gösterir ve haliyle varyasyon sizin hedeflerinize ulaşmanızda da varyasyon riskini doğurur. Hedeflere ulaşmak için varyasyon göstermeyen, yani sürdürülebilir sonuçlar gereklidir. Sürdürülebilir sonuçlar için de sabit, amaca ve hedeflere kilitlenmiş aksiyon ve davranışlara ihtiyaç vardır. Bu davranışları üretmek için de doğru yönetim, çalışma ve iyileştirme sistemleri gereklidir. Doğru sistemleri kurmak, yapılandırmak ve geliştirmek için de ilkeler gereklidir. İlkelerle hizalanmamış sistemlerin istediğiniz davranışları ve dolayısıyla sonuçları üreteceğinden emin olamazsınız.
Dijital Model Fabrika’daki tüm modüller hem çalışma sistemi hem de iyileştirme sistemi olarak fonksiyon gösteren sistemlere yöneliktir. 6. modülümüz olan SMED’de yalın bir üretim sistemi için olmazsa olmaz iyileştirme sistemlerindendir. SMED olmadan yalını tam anlamıyla uygulamanız mümkün değildir, çünkü uzun tip değişim süreleri söz konusuysa doğal olarak kimse küçük lot büyüklükleriyle üretim yapmak istemez. Böyle bir durumdaki firmaya yalın ilkeler gerekir, küçük lotlarla üretim yapmasını tavsiye etmek de anlamsızdır. İstenen sonuca ulaşmak için önce onun için gerekli sistemleri ve süreçleri dizayn etmek gerekir. SMED de küçük lot büyüklükleriyle çalışmak için gerekli şartları sağlayan önemli bir iyileştirme sistemidir.
Eğer tip değiştirme yani setup süreniz örnek olarak 1 saatse her gün tip değiştirmeyi elbette istemezsiniz. 3 vardiya çalışan bir işletme için yaklaşık %5’lik kapasite kaybı anlamına gelecek bir tip değişiminden kaçınır bağladığınız böyle bir işi en az 1 hafta üretmek istersiniz. Tabii bu daha fazla yarı mamul stoku anlamına gelir. Yani tip değişim süreniz ne kadar fazla ise o kadar fazla yarı mamul stoğu, o kadar fazla hammadde ihtiyacı ve dolayısıyla o kadar fazla sermaye ihtiyacı söz konusudur. Müşteriden teknik bir değişiklik geldiğinde de elinizdeki malzemeleri kullanamama gibi bir risk vardır. Esnekliğiniz manevra kabiliyetiniz düşer.
Halbuki küçük lotlarla üretim yapmaya başladığınızda mesela 1 saatlik bir setup süresin 10 dakikaya indirdiğinizde artık o kalıbı her gün söküp takmak sizin için eskiye göre haftada 1 yapmakla aynı kapasite kaybı ve maliyet oluşumu anlamına gelir. Bu size çok büyük bir esneklik kazandırır. Yan sanayide her zaman acil iş olur, bunu engelleyemezsiniz. Müşteriden kaynaklı bir şekilde acil bir iş emri oluşabilir ve burada esneklik sizin için hayat kurtarıcıdır. Hem müşteriyi esnekliğiniz ile memnun edersiniz, hem de işletmeniz için ekstra maliyet oluşturmamış olursunuz. Ana sanayide dahi tedarikçinizden geciken bir malzemeden dolayı acil tip değişimi yapmak zorunda kaldığınız durumlar olur. Bu durumda da bu ani manevralar hem işletme için maliyet oluşturmamalı hem de müşteriye sevkiyat sürekliliğini kaybetmemelidir. Müşteri bu değişen durumlardan etkilenmemelidir, esnek bir sistem kurduğunuz için memnun müşterinizi koruyabilirsiniz. Diğer taraftan tip değişimi operatör ve ustalar için zahmetli ve zor olduğu için sürekli tip değişimleriyle onları demotive de etmemiş olursunuz.
SMED maalesef işletmeler için genelde ihmal edilen bir konudur. Bunun bir sebebi TPM gibi teknik derinlik gerektirmesidir. Teknik derinliğiniz ile analitik yaklaşım ile mevcut sistemleri analiz edip tekrar tasarlayacak yetkinliğiniz oluşmamış ise bundan kaçınırsınız. Diğer bir handikap teknik yetkinlik ihtiyacının yanı sıra çok ileri düzey SMED çalışmalarında muhakkak yatırıma ihtiyaç olmasıdır. Hızlı bağlama sistemleri yerine göre çok maliyetli olabilmektedir. Klasik etüt ve iç-dış analizleriyle setup sürelerini belli bir düzeye kadar iyileştirebilirsiniz ancak “en iyi ayar hiç yapılmayan ayardır” felsefesini uygulamak istiyorsanız bunun için bir bütçe ayırmanız gerekir. Önemli olan bu yapacağınız yatırım ile elde edeceğiniz yeni tip değişimi iş akışına sadik kalınması yani planladığınız tasarrufu elde etmenizdir. Aksi takdirde yatırımınızdan tam yararlanamayabilirsiniz. Buradaki engel çalışanların alışkanlıklarıdır. Örnek olarak bir plastik enjeksiyon makinası veya eksantrik pres için bir hızlı bağlama sistemi yatırımı yaptıysanız bu plaka makineye bağlı olmalıdır, tüm kalıplar bu plakaya adapte edilmelidir. Aksi takdirde hem plaka yatırımı yaparsınız hem de kalıpları manuel bağlamaya devam edersiniz. Veya bir kalıp bağlama öncesi için ısıtma sistemi aldıysanız ama bağlama esnasında çalışanlar yeterli koruyucu donanım kullanmadıkları için kendilerini yakmamak amacıyla sistemi kullanmıyorlarsa presinize kalıbı bağladıktan sonra ısıtmaya devam edersiniz ve çok detaylı vardiyalık, günlük, haftalık vb. OEE takibi yapmıyorsanız bunu ancak tesadüflerle öğrenirsiniz.
Sonuç olarak bir sistemi devreye almak, onun yatırımını yapmak da yeterli değil. O sistem kendisini yaşatacak davranışları ve aksiyonları ürettiği gibi, doğru kontrol mekanizmaları ve yönetsel ilkelerle de sürdürülebilirliği sağlamanız gerekmektedir. Yoksa en başa dönmeniz çok kolaydır. Kurduğunuz sistemleri koruyup, yaşatmazsanız eninde sonunda bozulmaya mahkumdurlar. Bu sebeple saten sürekli iyileştirme, operasyonel mükemmellik adına yapılan çalışmalar çoğunlukla sürdürülebilir olmuyor, çünkü sadece operasyon odağı organizasyonel olarak gelişmenin önceliklendirilmemesine sebep oluyor ama bilmeliyiz ki operasyonel mükemmelliği sağlayacak olan bireyler bir arada, ortak hedeflere doğru aynı safta ilerlemezlerse, ortak güdü, ortak amaç ve hedefler sahiplenilmezse, ortak ajandalar olmazsa, yani organizasyonel mükemmellik çabası olmazsa operasyonel mükemmellik de geçici oluyor. Operasyonel mükemmellik araçlarla ilgilenir, en iyimser odağına sistemleri de alacaktır ancak sürdürülebilir sonuçlar için doğru araçları kullanan sistemlerin ürettiği ve ilkelerin yönlendirdiği ideal davranışlar gerekir. Bu bütünsel bakış olmadan operasyonel ve organizasyonel mükemmellik, yani kurumsal mükemmellik de olmaz.
– Dr. Doğan Hasan