Dijital Model Fabrika’da ilk 4 modülün teşhis modülleri olduğundan bahsetmiştik. Teşhis yapmadan tedavi yapmak, iyileştirmek mümkün olmadığı için teşhis modüllerinin detaylı, kapsamlı ve bütüncül olarak yapılması önemli. Ancak bu şekilde gerçek sorunları ortaya çıkarabilir, gerçek potansiyeli belirleyebilir ve aksiyonlarınızı önceliklendirebilirsiniz. Yalın yaklaşım ve Endüstri 4.0 modülü ile amaç birlikteliğini ve ortak güdüyü oluşturduktan sonra süreçlerimizi stabilize edip standartlaştırdık. Sonrasında VSM ile malzemenin değer akışını ve VSM 4.0 ile bilginin değer akışını çıkardık ve hem malzemenin fabrika içine girmesinden ürün olarak çıkışına kadar olan süreci basitleştirmeye, kısaltmaya, hem de bilginin en etkili ve etkin şekilde işlenerek süreçleri daha iyi yönetmemizi ve verimliliğimizi artıracak şekilde süreçleri ve değer akışlarını yeniden tasarlama yoluna gittik. Bu yeni tasarıma gidecek yol haritası bizim hem yalın hem de dijital dönüşüm yol haritamız olmaktadır.
Bu yol haritasını elde ettikten sonra yalın ve dijital dönüşüm bazen arka arkaya, bazen de paralel ilerleyebilir, ilerlemelidir. Artık işletmeye en fazla katma değer sağlayacak konulardan başlayarak, tedavi ve iyileştirme modüllerine geçebiliriz. İşletmede TPM’den daha fazla yalın ve dijital dönüşüme katkı sağlayacak konu az bulunur. TPM ve diğer yalın teknikler başlığı altında toplanan uygulamalar esasen yalın iyileştirme alt sistemleri olsa da özellikle bunların hepsini yalın ve dijital dönüşümle ilişkilendiriyorum, çünkü her iyileştirme alt sistemini hayata geçirdikten sonra veya hayata geçirirken dijitalleştirebilirsiniz ve dijital çağın gereği olarak da dijitalleştirmelisiniz. VSM ve VSM 4.0 ile ortaya çıkan önceliklerle belirli hallerde TPM’den öncelikli başlıklar ortaya çıkabilir ancak dediğim gibi, TPM’siz Yalın olmaz ama tek başına TPM’i uygulamak dahi yalın dönüşümü çok büyük oranda tamamlamak anlamına gelir. TPM yüksek lisans tezi konum olması sebebiyle de ekstra keyif aldığım, değer verdiğim ve eğlendiğim bir iyileştirme alt sistemidir.
Siemens’te teknik planlama mühendisi olarak çalışırken yüksek lisansa başladım ve tez konusu olarak da TPM’i seçtim. Hatta o zamanlar yalın kelimesi yaygın bir kelime olmadığı, JIT kullanıldığı ve ben de yalın terimini bilmediğim için projemize “Verimlilik Anahtarı TPM” demiştik. TPM’in verimliliğe, üretim yönetimine bakış açımı derinden etkilediğini söyleyebilirim. TPM ilgisi bir endüstri mühendisi olarak imalat derinliğine, teknik konulara ilgimin de bir yansıması diyebilirim. Siemens’te 97-99 yılları arasında üretim süreçlerini öğrenmek, en az ustabaşılar kadar hâkim olmak ve süreçleri iyileştirebilmenin yolu olarak iş etütleri yapmaya başlamıştım. Daha sonra bu iş etütlerinden elde ettiğim verilerle darboğazları keşfedebilmek, malzeme akışını görselleştirmek, maksimum kapasiteye ulaşmak için aksiyonları şeffaflaştırmak için görsel akış olarak Değer Akış Haritasına hiç benzemeyen ama içerik olarak aynı ve hatta da fazla bilgi sunan şemalar oluşturmaya başlamıştım. O zamanlar Değer Akış Haritası diye bir kavramı da bilmediğim için ihtiyaçtan oluşturduğum bu yöntemin esasında Excel’de Değer Akış Analizi yapmamı sağladığını seneler sonra fark ettim. Esasen terimlerin bir önemi de yoktu zaten, önemli olan yöntemin bana istediğim bilgiyi üretmesiydi. 99 senesinde Excel’de Değer Akış Haritası hazırlamaya hala tahtada veya kâğıt üzerinde hazırlamakta ısrarlı klasik VSM’ciler elbette karşı çıkacaklardır ancak şu zamanda kâğıtta ve tahtada VSM hazırlamak tamamen yalının özüne karşı bir davranıştır. Özünü hazmetmiş bir kişinin böyle bir ısrarının olacağını sanmıyorum. Sonuç olarak bilgisayarın olmadığı bir ortamda elbette kâğıt veya tahta üzerinde hazırlanacak VSM’yi hazırlama yöntemlerini geliştirmemek, doğrudan yalının tüm özü ve ilkeleriyle aykırı bir yaklaşımdır.
Değer akış haritasını hazırlayabilmek için proses zamanlarına ihtiyaç vardır ve maalesef pek çok işletmede bu zamanlar ya eksik ya da hatalıdır. Prosesleri öğrenmenin en iyi yolu olarak etütleri aldıktan sonra değer akış haritasını oluşturduğunuzda işletmenin OEE’sini hesaplamak için gerekli veriye de sahip olursunuz. Bu sebeple de aslında TPM’i iyileştirme modüllerinin ilki olarak özellikle seçtim.
Sonuç olarak işletmelerin çoğunda yalın, verimlilik veya sürekli iyileştirme başlığı altında yapılan çalışmalar proje bazlı oldukları için sürekli olamamaktadırlar. Sürekli olmalarını sağlayacak şey bir PUKÖ yaklaşımıdır. Bu sebeple de hem Türkiye’deki 4 model fabrikanın yalın ve dijital dönüşüm müfredatlarını hem de Dijital Model Fabrika’nın müfredatını oluştururken bir PUKÖ yaklaşımı ile geliştirdik. Böylece işletmeler yol haritasında her sona geldiklerinde esasında bir başlangıca ulaşmakta ve PUKÖ çevrimine yeniden başlamaktadırlar. İncelediğimiz diğer model fabrikalarda açıkçası bu yaklaşımın olmamasını bir eksiklik olarak gördüğüm için bu şekilde dizayn ettim.
TPM’le birlikte sadece OEE hesaplamaya başlamazsınız, esasında iyileştirmeye dair inanılmaz bir bilgiye, sorun havuzuna ulaşırsınız. Potansiyel artık size bakıyordur. Sizin bu potansiyele karşı nasıl aksiyon alacağınız sonuçları belirleyecektir. Artık bir yandan arızaları iyileştirecek, bir yandan ayarları iyileştirecek (6. Modülümüz zaten özellikle SMED), kalite sorunlarında size öncelikleri söyleyecek (sonraki modüllerimiz de FMEA, Gemba, Kaizen, Jidoka, Poka-Yoke), standartlara göre performansla çalıştığınızı size söyleyecek verilere ulaşabilirsiniz. Bunların hepsini yani TPM ile birlikte ortaya çıkan OEE’nin alt metriklerin hepsini maksimize edecek olsanız, zaten işletmede neredeyse sorun kalmaz, sorun aramaya başlar, sorun tanımlamanızı değiştirir, evvelce sorun olmayan konuları sorun olarak görmeye başlarsınız.
Ayarları iyileştirmek elbette bambaşka bir imalat derinliğine ihtiyaç duyar. Bunu herkes için mümkün hale getirmek için de SMED modülümüz var. Sonuç olarak bir problem ne kadar kompleks olursa olsun, onu yeterli sayıda parçaya bölerseniz en nihayetinde karşınızda birçok küçük kolay sorun kaldığını görürsünüz.
Arızaları iyileştirmek de elbette ciddi bir imalat derinliği gerektirir ancak bu sadece üretim mühendisliği veya proses mühendisliği bakış açısıyla çözülemez. Bakım mühendisliği ile iş birliği yapmadan arızaları azaltacak, kestirimci bakım veya otonom bakım yapmayı mümkün kılacak bakım sistemini geliştiremezsiniz.
Performansı iyileştirmek için Kaizen grup çalışmaları en etkin yollardan birisidir. Düşük hız veya anlık duraksamaları kaydetmek çok zor, bazen imkânsız olduğu için burada kendi atölyenizle işbirliği yapmanız gerekir. Gördüğünüz gibi dönüp dolaşıp çözüm iş birliğine, iletişime, geri bildirime geliyor. Yani karşılıklı güvene dayalı bir iş birliği ortamı yaratmadan, bölümler arası duvarları yıkmadan iyileştirme yapamazsınız. Yapsanız da genelde olduğu gibi geçici ve dar kapsamlı olur.
Kaliteyi iyileştirmek için de elbette kalite bölümüyle birlikte çalışmanız gerekir. Silolaşma veya her bölümün kendi cumhuriyetini kurması iyileştirmelerin, sürdürülebilir iyileştirmelerin önündeki en büyük engeldir. Soruna özel matris Kaizen takımları oluşturmak ve bunu daimî bir ihtiyaç olarak görmek iş kültürünüzün sürekli iyileştirme temeline sahip olduğunun göstergesidir.
Son olarak TPM kapsamında Siemens’te bu şekilde matris bir organizasyonla çözdüğümüz bir sorunu örnek olarak vereyim, çünkü TPM’in yap dediği her şeyi bünyesinde barındıran bir örnek.
Kontaktör montaj hatlarında Sigut denilen bir tekniğe ait bir istasyon vardır. Burada pnömatik tornavidalar hatta gelen kontaktörün üzerine inerler ve vidaları kolay kablo bağlantısına hazırlamak için açarlar. Böylece müşteri kontaktörü eline aldığında kablo bağlamaya hazırdır. Ancak hatlardan bir tanesinde bu Sigut istasyonu %50 fire ile çalışıyordu. Her açmaya çalıştığı 2 vidadan birini açamıyordu, mecburen hattan birisi istasyonunu terk edip bu hatalı ürünlere düzeltme işçiliği yapıyordu. Bu kanıksanmış bir sorundu çünkü söz konusu Sigut istasyonu dünyanın ilk Endüstri 4.0 fabrikası olarak adlandırılan Siemens Amberg fabrikasında 10-20 yıl çalıştıktan sonra hurdaya ayrılma noktasında Siemens Kartal’a gönderilmiş ve belki de 10-20 yıldır da burada çalışmaktaydı, yani çok fazla bir şey beklemek zaten doğru olmazdı.
Yine de ben bu istasyonu 0 hata ile çalışır hale getirmek istedim. Kalite, bakım, otomasyon, kalıphane bölümlerinden katılımla sorunun üzerine gittik. Aslında beni sevdikleri için ilgileniyorlardı, çünkü aslında kimse bu istasyonun 0 hata ile çalışacağına başta inanmıyordu. Hatta “Doğan bizi bununla niye uğraştırıyorsun?” dediklerini hatırlıyorum. Ancak süreç içinde bunun mümkün olduğunu onlar da gördüler ve o kadar yaşlı ve bakımsız bir ekipmanda bile çok ciddi revizyonlarla 0 hata ile çalışan bir istasyon elde ettik. Seneler sonra ayrılıp, tekrar Siemens’e geldiğimde ekipmanın hala aynı kondisyonla çalıştığını görmek mutluluk verici idi. Ölü bir ekipmandan örnek bir ekipman elde etmiş olduk. O projeden sonra birisi bana bir şeyin imkânsız olduğunu, yapılamayacağını söylediğinde içimde hem bir gülümseme olduğu gibi hem de sigortalarımı attıran bir kısa devre oluyor. Çünkü gayet iyi biliyorum ki; YAPAMAMAK DİYE BİRŞEY YOKTUR, YETERİNCE İSTEMEMEK VARDIR.
– Dr. Doğan Hasan